既然用户体验工作无法由用户体验人员单独完成、而是由整个大团队中不同职能的人员共同完成，就一定会遇到协作的问题。如果关起门来，分别让产品经 理、设计师、工程师召开本职能诉苦批判大会，你会听到以下内容：产品经理说设计师和工程师没有大局观、总在一起掐架；设计师说工程师常借口技术上做不到、 不愿做改进；工程师说产品经理和设计师照着自己的想法反复改产品设计、找麻烦……类似的情况在各种各样的团队中都出现，是因为有些员工性格或者共同交流的 软技能不够好造成的吗？可能有这方面的原因，但显然另有其他主要原因。
以优秀用户体验为团队的共同目标
各个职能的人员从各自的专业背景出发，完成本职能的工作，大家都为产品作出了自己的贡献。图1这幅漫画表现的是不同职能的人员如何构思同一款产品，以及把这些构思合在一起产生结果。
图1 不同人心中的界面设计By J.max
虽然说“每个人心中都有一个自己的哈姆雷特”，但对于产品来说，团队没有一个共同目标的结果是灾难性的。类似“做最好的产品”这样的话是无法成为实 际的共同目标的，因为不清楚要把什么做到“最好”、“最好”的标准是什么。当把你的所有目标都放在一起，把其中最不重要的一个目标减掉，最后剩下的那个就 应该是你团队的共同目标。比如在做一个艰难的产品决定时，所有的目标和条件都拿出来PK，到最后一刻，有的企业以是否对用户有益为最终标准，而有的企业以 是否获利最多为最终标准，还有的企业以是否让大老板满意为最终标准，这反映的就是这家企业的共同目标和核心价值观。正如前面曾探讨过的，用户体验的价值比 较难于衡量，我们无法期望每个团队都自觉地将产品用户体验优秀作为团队的共同目标，但我们可以看到，那些取得真正巨大和长远成功的产品，往往都是真正重视 用户体验、以优秀或独特的用户体验为目标和核心竞争力的。
当然，团队在产品上的共同目标在不同的产品阶段也需要有不同的侧重点。有的产品，在产品起步期，侧重在获取新用户，通过简洁友好的用户体验快速增长 用户量；在产品成长期，侧重于发挥高级用户的能量，通过逐渐丰富的用户体验引导用户发表更多高质量的内容、发起更多的用户间互动；在产品成熟期，侧重于维 持和转化用户，通过提供差异化的用户体验让不同类型的用户之间不互相干扰、鼓励初级用户向高级用户转化。你可以找到适合自己产品的用户体验侧重点和衡量标 准，建立起自己的具体化的共同目标。
以优秀用户体验为整个团队在产品上的共同目标，是保证产品以最佳状态出现在用户手中的最有效的方法，但这种改变在现实中往往对已有的团队带来很大的 冲击。因为大家的工作习惯已经形成，可能习惯于先做出一个很酷的技术、再想对用户有没有用；可能习惯于按照自己的设想做产品、不想用户需不需要；可能习惯 于照搬国外类似产品的做法、不论适不适合本土用户；可能习惯于不依靠产品质量、而更多靠运营获取成功；可能习惯于老板或者客户要什么就给什么、就不用担责 任……要改变这些习惯是非常难的，既要有高层的支持、合适的团队机制推动（比如工作流程、考评和激励制度），也要求用户体验工作的带头人本身具有然人信服 的专业能力，并且团结有着相同信念的人坚忍不拔、坚持不懈地去影响和帮助更多的人。
举例来说，工程师抱怨设计师动不动就要改设计，设计师抱怨工程师不愿根据设计改进产品。要想让工程师真正理解和支持产品经理和设计师在产品设计上的 决定和反复改进，最好的方法就是请他参与到产品设计中，经历思考分析、设计探索和快速检验的过程，在这个过程中理解设计决定的背后的原因和意义，并且对设 计、产品经理和设计师产生信心。在这期间工程师也经常能从实现的角度对产品提出重要的建议，这样对产品设计的建议当然是越早提出越好。同时，产品经理、设 计师和工程师也需要一起讨论，怎样实现产品才能更方便灵活地进行以后的改进调整，怎样实现产品是最有效率的。你会发现，这样坚持不懈的结果就是你会拥有一 个协作无间、具有大局观、执行力强的团队。
平衡个体体验与群体共性
用户体验工作似乎谁都可以发表意见，但不要忘了，用户体验工作的目的是从个体体验出发、找到群体共性作为设计的依据。这并不是说只有用户体验人员对 用户体验工作有发言权，其他职能的人员的意见不作数，也不是不同职能之间不应互相干涉。恰恰相反，只要以正确的方式思考，就可以有效的参与用户体验工作； 应该鼓励不同职能的人都以优秀用户体验为产品目标、都为用户体验思考，让团队具有更强大的用户体验的力量。
对产品的用户体验工作发表意见的时候，你要思考一下，你是目标用户吗？你的意见能代表目标用户么？有一个笑话， 某技术支持工程师接到一个用户的求助电话，说连不上网了。工程师说，检查一下你的“猫”上的红灯亮不亮。用户很惊讶地说，我家没有养猫啊！读到这个笑话， 你可能会笑；但是在实际的工作中，有很多很多人意识不到用户和自己的知识背景、思维方式、行为习惯是不同的。有很多的例子都是开发者觉得自己的产品很好 用，可用户就是不会用；有的产品还能通过及时改进、挽留住用户，但很多产品就此消失了。
任何一条个体体验都是一个线索，追寻体验的群体共性的线索。思考表象背后的原因，请目标用户来做测试，都会帮助你更快的找到答案。
创造性与执行力并重
这是一个让设计师很纠结的地方：探索和创造意味着不确定性，没有最好，只有更好；然而产品有发布日期、有研发计划，产品用户体验工作的执行必须是确定的。这一个不确定、一个确定，就产生了矛盾。
尝试很多的解决方案，却迟迟不能选择其中较优的方案，或者执著于细节，就会影响到研发全局。但这种情况往往只是设计师个人的问题，比较好改进。而另 一种情况则对全局的影响更严重，就是因为时间紧、强调执行力，放弃探索问题和解决方案，直接提出一个解决方案，马上开工，按时完成。这会严重影响解决方案 的质量，甚至导致返工，欲速则不达。但时间限制摆在那里，怎么办？一方面，需要合理规划时间。把产品设计的时间稍微放长一点，表面上看是开发实现的时间变 少了，但事实上由于产品设计做得更好，开发实现的效率更高、完全可以在更少的时间里做出更好的效果。另一方面，需要改变工作方式。比如通常开会时，会上只 讨论、会下做设计，过几天再开会，一看设计不对，回去重新设计，下次开会再看，这样反馈周期长、浪费的时间也多；如果是开会做设计，在会上边讨论边在白板 上画出界面效果图，有什么问题当场发现，有什么意见当场提，会开完，设计也基本确定，然后会下就是执行，效率和效果要好得多，如图2所示。
图2 白板文化的背后，是鼓励跨职能协作，鼓励快速设计、快速验证
改善沟通
上面讲了很多工作方式方法，但其实沟通技巧这样的软技能也还是非常重要的。不论是本来就爱拉关系的国人、还是更加独立自我的欧美人，注意沟通方式方 法、关注他人的情感和心理需求都是有用的。而且和你一起工作的这些人是你的伙伴和战友，本应成为你的朋友。当然，这方面的书也很多，在这里就不讨论了。
事实上还有另一个层面的沟通，你和合作伙伴说话的语言、使用的工具、做事的方式是否一致，这也是一种沟通。
设计师对工程师说，这两行字之间的距离得增加3像素。工程师那边就有点麻烦了，因为两行字之间的距离主要是由行高、字体、字体大小等几个因素共同决 定的，要想在不同的浏览器、操作系统中精确地让两行字之间增加3像素，还真得动点脑筋。但事实上，可能这个行间距并不需要那么精确，其实设计师只告诉工程 师，把行高从120%调到130%就好了。
设计师用来做设计的工具Photoshop中，为了方便控制设计效果，可以建立很多“层”分别放置设计元素，还可以建立“文件夹”归类放置“层”。 有良好工作习惯的设计师会用文件夹把层分类归纳，并且把文件夹和主要的层都命名。这样，当这位设计师过一段时间再来编辑这个文件或者当几位设计师一起协作 时，每人一看到这份文件，就能清楚容易地了解文件的结构，找到要编辑的内容。
设计师通常会给工程师一份设计稿标注图，上面标注了界面元素的颜色和尺寸数值，以便工程师按照这些数值编程实现。有的设计师会在设计图标注大量的界 面元素之间的间距数值，这里是1像素，那里是2像素，还有3、4、5、6、7、8、9像素。面对这样的标注图，工程师会苦不堪言，因为需要非常仔细去查看 和设置几十处不同的间距。但事实上，一定要区分出1、2、3像素或者7、8、9像素的间距吗？其实，在一套设计中，间距也是一个可以规范的项目，比如一共 只定三种间距：小间距3像素，中间距6像素，大间距12像素。这样在设计中就考虑规范，不仅能使设计效果更具清晰的逻辑性，也会大大简化编程实现——甚至 都不需要给出标注图，只要告诉工程师这三种间距尺寸。
改善工作上的沟通不只是一项软技能，还有实实在在可以使用的工具和方法。
让不同职能的人员都认识到，产品需要以最好的用户体验状态出现在用户手中，并以此为共同的目标，调整工作的方法和流程，让用户体验思维真正融入到团队的各项工作中，坚持不懈，你就一定会获得优质的产品和优质的团队。
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